阿里“接班人”俞永福：我不为任何人打工，一切未到终局

在每一个阶段你有一定体感的时候，对悟道、修术、塑形、取势的感受会更深。

来 源 | 和牛商业（ID：heniucaijing）

口 述 | 俞永福

近日，阿里高管会宣布由俞永福执掌基于地理位置服务管理高德、阿里本地生活和飞猪三块业务，并任命俞永福代表集团分管，直接向张勇汇报。

此次新架构的调整，也意味着阿里将通过生活服务大板块的加码，直接对标美团。在外界看来，俞永福正在重回阿里顶流。

此前，俞永福曾任阿里文娱集团董事长兼CEO，但阿里文娱并没有在他的手上发扬光大，相反，之后的一年多里，阿里文娱面临了巨额亏损、业绩重压等问题。2017年，俞永福卸任阿里大文娱董事长，逐渐淡出公众视野。

但不可忽略的是，俞永福一直是阿里非电商业务的重要人物，甚至，他一度被传是和张勇、彭蕾并列的“阿里巴巴三大接班人之一”。

过去几年内，俞永福带领高德地图超越百度地图成为行业第一，并且推出打车、团购、旅游、车险等业务，对标美团、滴滴，由于在本地生活版块的积累，让俞永福成了能够与王兴匹敌的不二人选。

俞永福从山顶到低谷，再到如今的另一座山顶，未来如何不可知，但从以往的经历中，我们仍能找到他的驱动力。

俞永福素来有“整合大师”的称号，2001年，他作为创业员工加入联想，负责TMT领域投资工作，曾是联想史上最年轻的副总裁。2006年，俞永福作为CEO加入何小鹏、梁捷创办的UC优视，在这段经历中俞永福展现出了过人的整合能力。

2014年，阿里全资收购UC，并成立UC移动事业群，俞永福在其中主要参与UC与高德的整合，之后又接手了阿里妈妈、阿里大文娱集团等重要业务的整合工作，过去几乎阿里所有的非电商业务都有俞永福的身影。

在早期的采访中能看出，由于是投资人出身，俞永福吸收了大量创业项目中的经验，所以在UC优视的创业经历里他更具整体性，视线也相对长远，他本人表现出了极强的自信。在加入阿里之后，俞永福的人生进入另一个阶段，同时也经历了长时间的磨合，他的思想也在不断重塑。

俞永福常常说自己是一个有福的人，无论是投资或是创业，每一阶段他都极具韧性。和牛商业（ID：heniucaijing）翻阅了俞永福的资料，寻找出他对商业世界的解读，以及他本人对于不同人生阶段的看法。以下为内容整理：

01从投资人到创业者：
做一个成功企业成就感更大

▍投资人与创业者的区别

我是做投资人出身，所以说我可能对风险的一些问题比较谨慎，而创业有时候更需要的是搏一搏。但有时候你能看见更多风险不见得是好事，它会让你更保守。

投资人有一个好处是什么？这些创业企业的CEO们，把他们几年的经验凝缩在几个小时跟你沟通，你是投资人，他就相当于要“脱光了”展示给你，这些创业者在不同阶段遇到了一些问题，在UC的二次创业中我们也很注意这些问题。

比如，创业企业的青春期问题，开始不专注，认为我们有好多事情可干，就跟孩子一样，想法太多，企业到了二三百人的规模时，又面临着一次重大的蜕变，很多企业过不了这一关。这是一个从游击队到正规军的转变，可能一两百人的时候游击队的效率很高，但是再往后，不以正规军的方式进行管理，是很没有效率的，如果蜕变不过去，很多企业也就停留在那个阶段。

我在做投资的第五年，也就是2005年的时候就想创业，没有对错，性格使然，我是一个喜欢当“司机”的人。

创业者和投资人用形象的比喻就是，一个是司机，一个是副驾驶，共同点是，抬头看路，都要考虑企业的发展方向。但很大的不同在于，投资人可以选车，他可以选是坐奥拓，还是坐奥迪，创业者没办法，车是什么就得开什么，这是投资人的优势。但投资人的劣势在于，方向盘不在他手里。

我深刻的感受是，投资之前你是甲方，投资之后你就是乙方，投资之后企业要不要踩刹车，什么时候踩刹车，什么时候踩油门，不是由你说了算，是由创业者说了算。这也恰恰是创业者的乐趣。所以说，做一个成功企业的成就感，远远大于投中了一个项目。

▍合伙人机制

还有就是对partnership的理解，其实最关键的是在决策机制，在创业的那一天我们的决策机制一定是“Everybody Can Say No,Someone Can Say Yes”。但我们也要避免另外形式，很多跨国公司的假民主，“Everybody Can Say No,Nobody Can Say Yes”。

其实背后反映的是企业有没有主人的问题。如果有，肯定说我认错，我要改正。代理人则没有人愿意认错。在管理问题上，其实就两个维度，做正确的事还是正确地做事。

代理人机制下，很容易是正确的做事，但不一定是做正确的事。正确的事情需要放在一定的时间维度去看待，两年、五年还是十年内是正确的，这都不一样。代理人机制下谁会为五年、十年后的事情负责？

做项目和做企业不一样，做小企业和大企业不一样，中国的商业环境是复杂的，对于带队伍的人的耐力和韧性要求很高，在美国更成熟的商业环境里可能三年能够完成一个周期，但在中国不行，所以说“人”在企业发展中的作用会越来越突显。

▍搭班子、定战略、带队伍

联想管理三要素对我的影响很大，即搭班子、定战略、带队伍。

建班子重要还是定战略重要呢？在创业企业里面，这两个不完全绝对。不同团队的性质，决定了你们在建班子和制定战略上有灵活性的变动。当然，很理想的状态就是，你又有清晰的战略，又有高执行的团队，这基本上就是梦幻组合。

如果让我更偏向哪一方，我可能会选择能够做出好产品的团队，互联网产品是“1”，市场管理是“0”，如果当时创业没有我的搭档，我就是0，但他们把1立住了，我就可以把它变成100，所以团队的配合很重要。

作为合伙人，你要知道搭档们是不是认同。从认识、了解、认同到欣赏，这是一段关系最重要的结果发展阶段。你说还缺什么，要不要退休、晒太阳？说白了，在精神层面人还是需要认同的。我自己内心是很强大的，我认为自己从来没有汇报对象，最重要的就是自己还愿意不愿意自我驱动往前走。

对于管理者来说，成熟业务尽量往下放，在关键位置安排好关键人物，战略方向你就是作为一个高参的角色。但是对于重要的创新和重要的难题，一定是一号位自己亲自解决。创新绝对是自上而下的，你有经验有资源有影响力，你都做不到，为什么要求别人做到？

搭班子、定战略、带队伍，这三个完成了，就要想办法跳出来。我现在比以前耐性好很多，如果发现一个错误，我会问自己这是致命性的吗？不会致命，提都不要提，撞墙了才会有痛感。

02加入阿里：我的特质是稀缺的

当时我加入阿里很重要的原因在于视野更高。

创业者就像爬山，从0到1，1到10，10到100，100到500。当你突然站在1万米的高空去看整个产业，思考的角度跟以前是非常不同的。创业时候会看未来两年、三年的机会，站在一万米高空的时候开始思考产业终局，我们在其中有什么影响或改变。如果没有影响和改变，这事完全可以不做。

能够成为阿里很被重视的一员，我觉得原因在于：

第一个，我的状态是很放松的，我不是说为任何人打工，或者说获得多高的职位，这都不是我的追求，大家都能感受到我放松的状态，所以在沟通的时候能够更简单和直接。

第二个，作为团队的一员，一定是要有能力的一员，这个有能力很重要是互补，这个有能力很重要是互补，就是搭班子特别重要的一点。因为整个产业发展很快，业务线又很宽，你希望某一个人成为super star，是不太可能的。所以最重要的是在班子里边有不同能力的人配在一起，这样的时候，我看你越看越美，你看我也越看越美。

对于阿里集团来讲的话，其实是非常趋于非电商方面能力的团队。因为在电商领域，阿里有很好的能力和团队的积累。电商、非电商这两种经营和特质，它的差异还是挺大的。所以说对于我来讲，我带了很多年都是非电商业务，这是大家特别稀缺的。所以也是把基本上非电商的一些业务交给我打理。也是希望我更多的不同于大家的思考。

▍与阿里深度融合过程中感受到的差异

第一，女士在阿里的管理层比例之高，是我之前不曾遇到的。原来接触更多还是偏男性，男生和女生的工作风格还是有区别的。很多人也跟我分享过，就像与太太相处一样，不要跟太太讲道理。在讨论一些话题的时候，讲着讲着女性高管可能就会说，不要跟我讲道理了。我想也对，就跟我们常说的用户体验，女生对体验更敏感，男生更强调逻辑哲学。我以前带的团队都是逻辑性、系统思维很清楚，反过来这些业务不是我所擅长的。这种体感有很大不同。

第二，对终局和价值的思考，我觉得还是很奢侈的。这不是很虚伪地在谈产业价值，而是你真的有资源和时间可以干很多事，这意味着理论上所有事你都可以干，但这时候最重要的就是选有意义的事。这个思考维度的转换还是挺刺激的，是一种很奢侈的思考问题方式。

第三，阿里感性的文化和体系与之前的氛围还是有区别的。原来全是IT男，所以我们叫“大五文化”，会为伊拉克问题争得脸红脖子粗。我参加双十一的时候就有一种感觉，我们的业务如果能搞出一个双十一来，就牛大了。但我们IT男可能搞不出来双十一这么感性的东西。

▍企业文化

企业文化分精髓和招式，很多人错把招式理解成是文化。所有先进公司的文化精髓高度一致，任何一个公司的文化对于其他公司来讲都是正确的，客户第一、产品极致、快速思辨，这对于哪一家公司不重要？从这个角度讲，融合是没有任何难度的。

但文化还有另一层面就是招式。如果你天天在意招式，还是对武功没有理解透彻。所谓文化冲突更多是表现在形式上。但随着人数增加，文化一定会越来越多元，这时候需要包容能力。所以在融合过程中，我对文化招式没有太多考虑。

有一个词很关键，“认同不同”。阿里内的文化招式也很不一样，有大家熟知的武侠文化、小二文化，B2B有铁军文化，支付宝有它自己的味道。这些都是形式，而他们的内涵都一样。放弃对整体美的追求，不要影响成绩就好。

我比较幸运，跟柳总（柳传志）、雷总（雷军）、马总（马云）工作时间都算够长了，从他们身上能够理解每个人对文化理解不一样，但本质最核心的都是要成为一家伟大的受人尊敬的公司。

03 人生经历：做一个永远有福的人

我的微信签名是做一个永远有福的人。

这个其实也是我中间的一个心得，我觉得人什么时候才是幸福的呢，我觉得它具备了三个F他就幸福了。

第一个是你的Friends，在创业的业务发展过程中，其实都是需要朋友的，你的合伙人，你要能够找到一个一帮人跟你一起干活，你想想这是多幸福的事。

第二个F是Family，因为创业这个过程中，你后院会不会着火，后院是不是支持你这样去发展。有很多同志问我，永福怎么平衡比如说两地的问题，孩子的问题，其实我说很难平衡，为什么？每个人只有24小时，你不多一分钟不少一分钟，这时候你就是实际上有一个好的Family，理解支持你，这就是幸福的。

第三个F我觉得其实，实际上是中文英文混合，师傅。因为每个人其实在人生的过程中，如果你都能在不同的阶段有能够找到自己的师傅，这对你个人能力提高很有帮助。人很多时候就是一层窗户纸，他不用天天教你，在一些关键的时候能帮你捅破那种窗户纸，你其实对于整个事业的思考，业务、产品等一系列的思考就突破了天花板，我觉得人在任何年龄都要想办法找到自己的师傅，比自己高的人。

永福还是很幸运的一个人。

没有做VC的六年，创业会很不一样。当你看过500家创业公司的生与死，一定会有很多悟道。所以当我自己创业的时候就想，把自己摔死的事情千万别发生，虽然我们犯了很多错误，但并没有让UC出现致命性的危险。

没有经历企业从12人到3000人的成长过程，你对于管理的感悟也很达到一定的高度，中间不同阶段的感悟是一样的。在每一个阶段你有一定体感的时候，对悟道、修术、塑形、取势的感受会更深。

2011年，我跟腾讯PK那次，在我内心还是受到很大冲击的。在那之前，创业可能遇到的所有困难我都想到了，我也不认为这些事一定都要经历，但是与腾讯PK是唯一我不愿意去经历的。可以是产品竞争、技术竞争和市场竞争，但我不希望是桌子底下的竞争，那个时候我对自己内心有很大的挑战，这不是我想要的。

但如果今天回过头来再有这样的问题，我可以一笑了之。这不应该是终局，我比之前更从容了。

参考资料：
【1】王利芬对话俞永福，王利芬成长社

【2】创业记对话阿里移动事业群总裁俞永福，凤凰科技

【3】专访 | 俞永福：是进是退？中国企业家

【4】“整合大师”俞永福，猎云网
 

The end