开好动员会，是打胜仗的前提

一、领导力，就是一场一场地打胜仗

领导力分两个层次:

第一，领导力是一场一场地打胜仗。

这是领导力的基础，连胜仗都打不了，肯定没有站在领导力的基本面。你没有达到，就需要一些方式、方法进行改进。

第二，领导力是要培养出一块打胜仗的土壤。

它会自发地培养出一些有领导力的管理者。在军队里面称为“军魂”，在团队中叫做团队性格，在企业中叫做企业文化。

两者如何完成转化，显得尤为重要。领导力跟文化之间的转化，是高阶领导者所要学习和掌握的技能。而这个技能是让你懂得“实事虚做，虚事实做”的关键。

所以，打胜仗是领导者最重要的修炼，管理者必须具备带领团队打胜仗的能力。

在企业文化里，团建分为三种形态，生活团建、思想团建、目标团建。打胜仗意味着一次非常重要的团建，同时打胜仗属于目标团建。目标与承诺有关，先落而后成；落是答应，成是行动。打胜仗要先制定目标，才能实现目标。

实现重要战役的目标达成，既可以训练管理者的领导力，又在文化层面完成了一次目标团建，提升团队凝聚力，鼓舞士气。

动员会是打胜仗中一个至关重要的上下同欲环节，既能产生共识，又能触发所有员工行动的起始键。

一场胜仗计划的开启，就在于动员会。

动员会发生在设定目标之前，这个动作本身也是一种管理行为。

二、开好动员会，

是打胜仗的前提

1.动员会的核心:明确目标的三大形态

很多人会错误地理解为动员会是为了制定目标，或通过宣誓来传递目标。

其实不然，那动员会最重要的事情是什么？是使得团队成员区分目标形态，这才是重中之重。

毕竟，明确目标三大形态，是达成目标的前提：

第一，目标的意义化。

企业实现一个目标，本身必定带有某种意义和价值。

如果你听过任正非在华为宣誓会上的演讲，就能了解他们拼搏的目标，不是为了华为公司的发展，而是为了科技兴国，为了让任何人都不敢再欺负我们。

目标的意义化，就是要明确为了谁、为了得到什么而打这场战役。

第二，目标的财务化。

目标的财务化，是要用具体的数字形式表达，比如可能是GMV、流水、利润、增长率等。

第三，目标的具象化。

你的竞争对手是谁？可能是一个团队、一家企业，甚至是一个国家。

召开动员会的关键，就是确定区分目标的三种形态，目标的意义化、财务化和具象化。

拿我自己举例子。

2011年，我任职阿里，从浙江调配到深圳，担任城市经理。

公司派遣的初衷，是希望把浙江公司先进的管理经验和团队凝聚方法带到广东公司。

我呢，是希望通过一场战役，打造整个深圳团队的战斗力与凝聚力：

第一，新团队的快速融入与赋能；

第二，通过一场胜利，印证模式的可复制性，检验优秀的方法与经验是否可以移植、落地。

在我明确了这场战役的目的后，我要做的就是使得整个团队也清晰战役的目的，此时，向团队成员传达目标的三种形态，就显得尤为重要：

① 目标的意义化：

我在动员会上要把战役的意义传递给全员：这是一场广东公司与浙江公司的战役。

从1999年创业到2009年，与广东公司相比，浙江公司始终略胜一筹。

根据这个情况，我们提出了“过去的十年是浙江的十年，未来的十年是广东的十年”，“起家在浙江，发家在广东”的口号。

虽然这些口号背后带着当时阿里的企业文化，但我们更想传递的是要共同实现一个目标，它背后的意义所在与每个人息息相关。

首次战役为两个城市之间的PK，深圳代表广东公司出战，宁波代表浙江公司出战。

我们又提出了一个重要口号“粤十年、粤天下”。

战役目标的意义化就是要证明广东开始超越浙江，并通过动员会把这种理念传递给所有员工。

② 目标的财务化：

在过去10年里，深圳的历史最高业绩为1350万。

依据这个指标，我们制定了一个具体的数字目标，完成2000万业绩指标，战胜宁波团队。

③ 目标的具象化：

目标具象的竞争对手是宁波团队，我们就要对他们的历史业绩进行分析。

分析后，我们的心凉了半截。过去10年，深圳与宁波共进行了八场战役，深圳从未赢过。

虽然一直被宁波压制，但是，这种铩羽而归的不甘，也成为我们必须战胜对方的重要理由。

所以，在动员会上我们展示了竞争对手的历史业绩，把目标具象化，定义清楚。

同样的，华为也要提出目标的意义化、数字化、具象化。

与我们相比，华为的战略格局更加宽广，敌人也更加强大，但是本质意义是基本相同的。

即使具象化的竞争对手不适合公开发布，但内部是非常清晰。

如果竞争对手是一个内部的团队，甚至是一个行业内的团队，我们不妨告诉所有人。

2.开好动员会，需要以下6大步骤

① 为何而战

动员会的第一步，往往是由领导人宣讲为何而战，这就是目标的意义化。

② 与“我”有关

领导人宣讲为何而战的同时，还需要讲到战役与每个人的相关性。

巴顿将军的演讲就提到：你们打仗有三个原因，第一，保卫家乡和亲人；第二，为了荣誉；第三，你们是真正的男子汉，真正的男子汉都喜欢打仗。

这些都是与个人息息相关的。所以除了讲企业的、团队的宏观目的之外，还要讲清楚和个人相关的目的。

③ 胜仗秘籍

领导人传递给所有员工，我们这次打赢的可能性在哪里？不能只凭着一腔热血和心中的激情，就能获得战役的胜利。所以，领导者要讲清楚打胜仗的可能性。

④ 宣布激励政策

古语云：重赏之下必有勇夫。激励政策是什么？激励就像战争的鼓点，机制设计非常重要。激励政策是分时间节点，所以要明确激励的重要性，做好激励政策的传递。

⑤ 签署军令状

目标分解后，管理团队要上台签署军令状，管理者都要发表完成目标的决心与感言，每个人1-2句话即可。

⑥ 集体宣誓

集体宣誓是动员会的关键元素。每个团队的形式各不相同，效果是异曲同工的。

整个动员会很少提到策略的问题，策略往往是理性的，是一些具体的做法和工具。动员会这样感性的场景里，理性表达部分尽可能弱化，不要超过30%。

三、战前准备，做好以下3个环节

我们看到动员会现场很多激情澎湃的画面，发言人非常有煽动力地演讲，就会错误地认为，动员会在一场战役中起到至关重要的作用。

其实，善战者无赫赫之功。动员会之前的准备工作，比现场动员会更加重要。

1.领导者首先要做好心理建设

动员会是为战役做准备，领导者发动这场战役，首先要做好心理建设。毕竟，你真的想打这场战役吗？这场战役的目的是什么？需要把自己调整到一个冲锋陷阵的战斗状态。

2.战前需要传递战斗状态与目标共识

如何把勇猛的战斗状态传递给直接下属？所有状态的传递是一个循序渐进的过程，它不是一蹴而就的。我们继续用刚才的例子进行说明。

第一，达成初步共识。

我和管理团队去香港做了一次生活团建，在大屿山举行了一场拜佛仪式，祈福我们战胜宁波。

这个过程中，很少提到这场战役的目的。只是做第一轮启动，告诉大家我们要把这场战役打赢。用比较轻量化的方式与管理团队之间达成共识。每个人对共识的认可比例大概达到20%。

第二，组建敢死队。

战争年代，有尖刀连和敢死队，我们的团队也要组建敢死队。要与团队中的精英员工单独沟通，传达战役意义和对于他们的价值。这个交谈是基于他们的需求展开的。由此，与敢死队的共识比例基本增加20%。

准备阶段不用急于要求所有人达成一致。动员会是一个过程，不是一个单点。一场战役的胜利，它是由很多小胜利累足成步。让每位带兵打仗的指挥者都变成巧舌如簧的演讲者，这有难度，但总结的方法是可以借鉴的。

第三，稳固“大后方”。

我邀请整个深圳团队的家属一起吃饭。告知一个月后我们将会启动重大战役。

战役实践过程中，每位同事都会非常辛苦，可能无暇顾及家庭。请家属吃饭，提前向他们道个歉，也希望家属能够在这个月里面理解、支持同事们。这一步做完后，共识大概又启动了20%。

三个动作做完，我们可以启动全员动员会。不要期待仅凭一场动员会，达成团队共识。其实是有了前面三场小型“动员会”的铺垫，才有了第四场全员动员会的高潮。

这就像文火慢慢加热的过程，逐步升温。等到动员会的时候，已经达到50℃-60℃。这样的动员才能达到旗开得胜的效果。

四、发表战前演讲，唤醒赢的本能

战前演讲是动员会点燃团队的灵魂环节。

与大家分享一下，我在一次战役前发表的演讲节选。

刚才有人问我，我们为什么要打这场大战？我说你连这都不明白，来做什么？他说听说有人要战胜我们，那怎么行，所以我就来了，但是到现在还都没有搞明白原因。我说这就对了，如果没有点盲目，没有点嚣张，没有点疯狂，要年轻做什么？

这一战，我们为了依然年轻、怒放的生命而战。

对于这样一场活动，永远有人会看热闹，也一定会有人找到机会，找到可以让自己蜕变和成长的机会。有人说每年的清明节都应该去祭奠一下自己的过往，祭奠小学时光，那里埋葬着你的童年。祭奠中学时光，那里埋葬着你初恋，祭奠大学时光，那里埋葬着你的青春和梦想。

如果梦想只在一瞬间绽放，只有在祭奠中使用，那么梦想有什么意义？如果激情只是青春时的一种荷尔蒙，只有在多年后痛哭时，才知道自己有过，那么激情，又有什么意义？

所以，这一战我们为了找回自己久违的梦想和激情而战。

我们每个人来到这里都承载着家人对我们的期望和嘱托，一年过去了，我们是否依然清晰记得家乡那份浓浓的爱？这里并不是一个生活的好地方，而是一个奋斗拼搏的战场。马上就要过年了，看看你的银行存款，想想你付出过怎样的努力，你会拿出什么样的奋斗成果和你的父母分享？

所以，这一战我们为家人而战。

找到公司的战友们，紧紧握住他们的手，看着这些和你一样年轻的生命，看着他们坚定的眼神。或许你们一起来到这个城市，或许你们还曾经睡过一张床铺，也或许你们曾经吵过架、拌过嘴，但今天一切已经不重要。接下来你们要同心协力，共同去面对一场战斗。在战场中，能够帮你挡子弹的那个人就叫兄弟。看着他们的眼睛，大声喊一句，兄弟。

所以，这一战我们为团队的兄弟、姐妹而战。

为了年轻的生命，为了梦想和激情，为了家人，为团队、为兄弟，这场大战，我们豁出去了，奋战到老天爷愿意相助的那一刻。

这篇动员会的演讲稿运用的方法上面已经分享，第一，讲清楚为何而战。第二，讲清楚与个人的相关性。

我们不能用很宏大却和个人没有关系的目标去启动别人，所以这两者之间要结合运用。内容体现刚强的意志又不失温情，这就是文字背后的力量。

现场演讲时，领导者的情绪、状态、肢体语言等，要传递出自信、激情与力量感，带动整个团队，点燃整个团队。

五、激励策略，是战争节奏的鼓点

1.组织一场战役，包括三大要素。

第一，状态传递。

CEO传递给高管，高管传递给中层，中层传递给员工。有些通过仪式传递，有些通过信息传递，有些通过道具传递。动员会属于仪式传递的一环。

第二，资源盘点。

包括客户盘点和人才盘点等。哪些人才适合加入敢死队？哪些人才适合做中流砥柱？组织架构是否需要调整？

第三，大战策略。

要实现一个宏大的目标或者一个难攻的山头，需要有大战策略，而激励策略格外重要。

① 第一个鼓点：启动激励

举个例子，比如一个月要完成3000万业绩，激励政策的制定先要拆解目标。

前面三天，希望第一梯队能够站出来，传递一种进入战争的状态。所以，激励政策会设置快枪手奖。

快枪手奖要达到多少业绩才能获得？我们就要对目标进行分解。多少人能够进入第一梯队？第一梯队需要完成多少业绩？

比如100人的团队，要有10个达成90万的业绩，整体上才能完成3000万的目标：90万/30天*3天=9万（标准业绩）+3万(激励业绩)=12万

标准业绩是9万，但是激励业绩一定要超出标准业绩。这就是激励的鼓点，制定前面三天业绩超过12万的激励政策，现场赠送获得者奖品或者礼物。

团队中有些人能自己启动，有些人要靠别人带动才能启动。你要确定团队中哪些人第一时间启动，给予重奖，及时发放。年轻人喜欢玩游戏，及时反馈很重要，最好在完成后三天内发放。

② 第二个鼓点，拉动第一波高潮

比如，3000万的业绩，前10天要完成1000万业绩，10个小团队，每队完成100万达到标准。但是激励政策一定不是针对100万，第二个奖励就是10天内小团队业绩超过120万，奖励团建基金。

如果前10天有50%的团队超过了120万，业绩目标会很容易完成。因此，要根据时间节点，做好第一个时间轮次的团队激励。

③ 第三个鼓点，走出疲倦期

一场战役分解目标的时间节点在哪里？如果团队的PK为期一个月，前面3-5天是新鲜期，8-10天是拉动第一波的高潮期。疲倦期有两个时间节点，15天和25天，15天是情绪疲倦，25天是身体疲倦。

这时需要做二次启动，通过激励把士气带动起来。激励方法可能是一个业绩的奖励，也可能是一次新的启动会。所以，启动会不是一次性的，可能会启动是2-3次。

激励策略是战争节奏的鼓点，这意味着3天、10天、15天、25天，几个节点要设计激励策略。总业绩分解后，每日超过业绩20%-30%的目标，才是我们激励的对象。

2.激励、奖励，双剑合璧

大战的激励策略不仅针对企业内部的员工，还要激励你的客户，让他能够快速地购买或者使用服务。

激励策略通常分为两种，一种客户导向，一种内部导向。

除了激励之外，我们还可以进行奖励。

两者的区别在于，激励采取的形式是事前公布，比如降价幅度、优惠政策等，一目了然。而奖励的最终内容，对方并不知道，完成目标后，意外获得额外奖励。激励提供的是重赏，奖励提供的是惊喜。

我们不是只打一次战役，而是期待未来更多的胜仗。现在，很多公司出现一种现象，企业不去冲刺目标，像一锅温吞水。一旦挑战了更高的目标，企业整体的士气反而下降。再次冲刺时，团队碍难从命。这是一种厌战情绪。

团队的这种现象，可以戏称为“产后忧郁症”。团队“孕育”一个巨大的目标后，突然放空，集体陷入迷茫，不知所措。这种病症不是个案，而是一种常态。

造成这种现象的一个重要原因就是只有激励，没有奖励。因此，对抗“产后忧郁症”的良方就是把激励和奖励相结合，两者同样重要，相辅相成。既要有事前颁布的奖赏，也要提供一些惊喜。在过程中，挖掘可以表彰和奖励的闪光点。

下一次战争来临时，除了宣布是否完成目标，还会有一些惊喜，这种期待产生群体效应时，整个团队就被点燃了。

六、部署内部PK

有些公司的PK做得风生水起，有些公司的PK却让员工怨声载道。

就像很多公司团建办得有声有色，凝聚人心，而一些公司做完团建，员工纷纷离职。团建和PK本身无好坏之分，他们都是双刃剑。

我们在运用管理工具时，不能单纯地趋利避害。管理工具同样存在是药三分毒的问题。

1.PK的本质

PK的本质是外部竞争环境的内部模拟化。

企业面临外部竞争，对于竞争状态，竞争信息的变化，除了CEO和高层团队关注之外，高层以下的员工很难有所感知。如何让每位员工感知外部的竞争环境？可以采用内部的PK机制。

2.PK是把双刃剑

内部PK机制，运用得不好会产生严重的企业内耗。

两个团队的PK，必定会产生输赢。无论赢的leader骄傲自满，还是输的leader垂头丧气，都会给团队带来致命的伤害。

这个情况下，PK要慎用。不是所有的企业都要内部PK，只有当需要传递外部竞争信息、外部竞争状态时，运用内部PK才合适。企业需要的是良性竞争，而不是恶性的态势。

PK用得好，可以鼓励竞争中的良性合作；用得不好，会成为企业最大的内耗。

3.领导者的清晰认知

所有参与PK的领导者，要对PK的本质和利弊有清晰的认知。

分享一段尘封的往事。我曾经在阿里领导过一次龙岗战役，对手是番禺团队。前17天，我们的业绩只有200万，而对方是600万，我们运用了很多方法和工具，最终取得了胜利。

这件事非常令人振奋，我们打了一次非常漂亮的战役。对方一直碾压我们，在战胜我们29天的情况下，最后一天被我们反超。这个结果对于对方来说是一个巨大的打击。

公布业绩的那天，我们正在讨论晚上去哪里庆功。对方的经理突然来到我的办公室，平时只穿休闲服的他竟穿了一身西装。他专程从番禺赶到龙岗，为了请我给他们做一次分享，分享我是如何打败他们的。

我们到达时，对方整个团队70多人，已经在会议室里面等了我们三个多小时，这段时间他们一直在思考一个问题，为什么会输？

这次战役，对方经理也是胜利者。

这件事给我的震撼，不亚于打赢这场胜仗的震撼，对方经理的胸怀和格局令我钦佩。带领团队的过程中，一定有输有赢，成败是很正常的事。如何面对胜利，如何面对失败，是我们需要去共同去思考并为之行动的事情。

成功固然重要，可以促进团队文化，甚至成为团队的军魂。失败也可以去复盘、总结，向对手学习。

有的领导者为一个成功愿意付出努力，愿意用很多工具、方法启动，会设计激励策略，取得胜利。也有失败的领导者会向成功者学习，团队中的良性竞争就此开始。

胜者总结方法、分享喜悦，懂得庆功，让你的胜利沉淀为组织团队的文化和精神理念。败者懂得复盘、懂得总结，懂得向成功者学习。企业里这样的正向循环开始形成，就不用再担心内耗问题。

七、高手如何面对目标结果

1.借假修真，明确真实目的

对于目标，我们很容易把它理解成一个数字的达成。其实，对于组织来说，一定要学会借假修真。

PK对手是假的，只是把对手变成一个具象的目标。真正修炼的是自己团队承受压力的能力。

阿里也同样，双十一表面是冲刺更高业绩，对外营销的一个重要指标，对内来说，这却是一次组织抗压能力的巨大挑战。

管理者一定要分清真假，真正的修炼目的是强大的组织自我修复和再生的能力。借助双11的目标冲刺，修炼组织的压力承载能力。借假修真和借实修人是同样的理念。

2.胜利，是最好的动力

团队真正实现目标后，庆功会是不可或缺的环节。

① 庆功会是员工的舞台

颁奖是庆功会最重要的环节，奖项一定要颁给一线员工，年终大会是员工的舞台，庆功会亦是如此。

底层员工的工作细致、琐碎，多为重复劳动。当那些珍贵的闪光点、小小的善意被看到时，团队会受到莫大的鼓舞。

团队出了问题，责任是管理者的；团队有了功劳，荣誉是团队员工的。很多人会讲这句话，但是不一定能这样践行。团队战役过程中，要把那些点点滴滴的细小善意、付出、努力、突破，在庆功大会上进行颁奖。

庆功会不是为管理者而办，它的主角是每位员工。

② 聚焦平凡而伟大的美好

庆功会现场需要一些快乐的故事进行分享。真正的战役中会有战地记者，你团队里也需要双十一的战地记者。他不一定要有具体的岗位，可能是HR，也可能是管理者，但他需要拥有一双探寻美好事物的眼睛。这类分享很重要，把这些平常心、真性情的小事放大，把这些美好放大。

③ 庆功演讲

动员会的时候，我们宣讲为何而战？庆功会的时候我们一定要分析清楚，我们为何而赢？这关乎精神、信念、理念、文化、价值观等，而不是关于策略。

我们会发现，策略在战役中间环节的理性层面起到非常大的作用。但是，战役的动员会和总结会，我们更多发挥感性的部分。

感性和理性同等重要，只是发挥的时间各有不同，结合运用。

3.失败也是一种“福报”

做企业不可能永远一帆风顺，都要经历大大小小的失败。面对失败，我们要做什么？

① 集体面对

面对失败，这句话说着容易，做到难。我们会觉得自己有很多做得好的地方，就差那么一点点运气。我们再努力一下，就能干掉对手或者实现目标。其实，这都是逃避失败的说辞。

所有人要面对没有完成目标的事实，带领团队思考，问问自己现在的感受如何？情绪如何？不要粉饰太平，而是直面失败。

② 接受失败、承认失败

失败对于团队是很宝贵的。就像柏林定律说的：成功的最大障碍，莫过于取得不断地成功。战功赫赫的团队，“跌倒”是更重要的财富。失败这件事，管理者要把它看作团队升级的重要途径。

如果这是一场非常大的战役，失败会对团队产生巨大影响，恢复士气可能要花更长的时间。面对这样强大的竞争对手时，制定目标，一定要慎重。

建议大家，小的战役可赢可输，举重若轻，但是大的战役必须要赢。有了这种张弛有度的心态，大小战役，所向披靡。

管理者在制定目标时，为赢而竭尽全力，但也要有面对输的格局和胸怀。

③ 复盘总结

接纳失败后，要针对失败进行复盘，总结方法与策略的问题，我们才能真正地放下。

失败后，很多人不愿意复盘。因为他们觉得像召开批评大会一般，是追究责任的过程。追究问题很正常，没有问题就不会失败。问题都不能提，何谈复盘？

这是一种企业文化，一种领导力，很多团队的管理者忽略掉了这些内容，需要补上这门课。

“得意不失口，失意不失心”，我们要带领团队全体员工彻底放下，重振旗鼓，再创辉煌。

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